奥门新浦京电子游戏中联重科加速国际化与多家海外公司洽谈收购

【机械网】讯  2012年,海外业务正成为中联重科的业绩亮点。  4月,中联重科与俄罗斯马斯特集团签署20亿卢布(约合4.28亿人民币)的授信合作协议;5月,公司52米臂架梅赛德斯奔驰底盘52X-6RZ混凝土泵车,首次成功进入土耳其;而与去年同期相比,公司挖掘机产品出口劲增550%。  与此同时,中联重科在经过4年文化融合期与业务整合期后,终于赢得意大利CIFA公司的技术与工艺,其遍布全球的海外市场,正为中联重科品牌扩张不断提供动力。  记者获悉,目前公司正与多家海外公司洽谈,将以CIFA收购为蓝本,提速公司的海外并购计划。6月19日,中联重科副总裁、海外公司总经理何文进透露,近期中央提出的加快科技体制改革,为中联重科推进国际化战略向纵深发展提供新的动力和使命。  市场倒逼扩大出口  因国家宏观调控政策影响,工程机械行业自去年下半年步入“寒冬”,至今尚未回暖。今年5月全国挖掘机行业共实现销售1.09万台,同比下滑23.9%,环比下降约29%。据公开数据统计,一季度,全国工程机械行业9家上市公司累计营业收入452亿元,同比下降12.7%,创2009年以来的新低。  国内市场需求不振的情况下,海外市场正成为国内工程机械企业的“救赎之地”。  在国内除混凝土机械板块之外,工程机械行业市场下滑比较严重的情景下,工程机械企业不约而同加大开拓国际市场的力度。一季度全行业挖掘机共出口1693台,同比增长87.9%;装载机出口7548台,同比增长38.2%;推土机、压路机等产品出口增长同样迅速,主要行业出口占比均保持了快速提升的势头。  中国工程机械工业协会预测,“十二五”期间中国工程机械出口额增幅将达到25%左右,“十二五”末出口额将突破260亿美元。  年报显示,2011年中联重科海外收入约22亿元,占比4.83%。但在公司“十二五”规划中,董事长詹纯新给公司定的目标是到2015年,营业收入将超过1000亿元,海外业务占比预计达到30%。  显然,国际化战略将是中联重科达成既定目标的重要引擎,而要完成海外业务纵深发展,加速在海外市场的深耕布局也是必由之路。何文进透露,目前,卡特彼勒、小松等国际巨头海外收入占比均超过50%,中联重科国际业务提升空间广阔。  CIFA收购案成并购蓝本  欧债危机使得欧洲众多机械企业面临销量下降的窘境,同时,国内市场的天花板也促使中国企业“出海”找机会。双方合力之下,中国机械行业迎来汹涌并购大潮。  在2008年,中联重科就已完成了一次教科书般的海外并购,收购全球排名第三的混凝土机械制造商意大利CIFA公司,一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。目前,CIFA不仅成功摆脱了经济危机的影响而且已盈利。中联重科也因获得了CIFA先进的技术和全球营销网络的支持而得以高速发展。  参与整个收购流程的何文进表示,收购CIFA成功,除其市场意义外,也论证了公司海外战略的可行性,并总结出一套中联所独有的并购模式。何文进认为,海外并购一般有两个重要时间节点,3个月和1年,一旦在这期间发生“排异反应”,收购往往失败,“实际上,资产交割后,中联重科在后续对CIFA的文化磨合和公司治理中,付出的时间和资金成本比收购之前还要多”。  现在,经过时间和市场考验的“CIFA收购案”则将成为公司并购蓝本,在中联的海外收购计划中进行复制。何文进告诉证券时报记者,中联重科圈定的并购标的范围是,产品类别相同,文化相似,与公司国际化战略相匹配的好公司。  第三次变革重在国际化  何文进介绍,中联重科自创建起,先后完成“专业化、股份化、股权多元化”改制,从而形成今天颇具规模的国际化大公司,政策推力不可或缺。他认为,近期中央再次提出深入科技体制改革,为中联重科提供第三次变革动机,公司的下一步就是以国际化为方向的“裂变聚变”战略。  “裂变”既包含自身的裂变,形成多个专业化的事业部;也包含通过并购完善裂变,围绕主业,使产品门类齐全。  “聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合,形成跨国事业部,以达到“借船出海,里应外合”的战略目的。收购CIFA即是中联重科重要的“聚变”反应。  并购是国际化最直接有效的途径,产业链向海外延伸则可以破解国内竞争胶着的迷局。如今,随着中联重科海外扩张战略的渐次推进,中联重科在关注海外并购项目同时,开始快速推进海外建厂和建立研发中心。  何文进说,公司的战略布局是在巴西、印度这样的热点市场建生产基地,快速满足当地市场需求;在欧美等成熟市场国家则利用当地可研资源,建立研发中心。  伴随中联重科的国际化步伐,目前海外公司业务已覆盖到全球60多个国家和地区,产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯,以及欧美、澳大利亚等高端市场。公司已经或即将在东亚、东南亚、欧洲等多个地区建立子公司,并在20余个国家设立常驻机构,同时,正逐步建立全球物流网络和零配件供应体系。
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中联重科加速国际化与多家海外公司洽谈收购

2012/06/26 09:05来源:证券时报

2012年,海外业务正成为中联重科的业绩亮点。

4月,中联重科与俄罗斯马斯特集团签署20亿卢布(约合4.28亿人民币)的授信合作协议;5月,公司52米臂架梅赛德斯奔驰底盘52X-6RZ混凝土泵车,首次成功进入土耳其;而与去年同期相比,公司挖掘机产品出口劲增550%。

与此同时,中联重科在经过4年文化融合期与业务整合期后,终于赢得意大利CIFA公司的技术与工艺,其遍布全球的海外市场,正为中联重科品牌扩张不断提供动力。

证券时报记者从消息灵通人士处获悉,目前公司正与多家海外公司洽谈,将以CIFA收购为蓝本,提速公司的海外并购计划。6月19日,中联重科副总裁、海外公司总经理何文进透露,近期中央提出的加快科技体制改革,为中联重科推进国际化战略向纵深发展提供新的动力和使命。

市场倒逼扩大出口

因国家宏观调控政策影响,工程机械行业自去年下半年步入“寒冬”,至今尚未回暖。今年5月全国挖掘机行业共实现销售1.09万台,同比下滑23.9%,环比下降约29%。据公开数据统计,一季度,全国工程机械行业9家上市公司累计营业收入452亿元,同比下降12.7%,创2009年以来的新低。

国内市场需求不振的情况下,海外市场正成为国内工程机械企业的“救赎之地”。

在国内除混凝土机械板块之外,工程机械行业市场下滑比较严重的情景下,工程机械企业不约而同加大开拓国际市场的力度。一季度全行业挖掘机共出口1693台,同比增长87.9%;装载机出口7548台,同比增长38.2%;推土机、压路机等产品出口增长同样迅速,主要行业出口占比均保持了快速提升的势头。

中国工程机械工业协会预测,“十二五”期间中国工程机械出口额增幅将达到25%左右,“十二五”末出口额将突破260亿美元。

年报显示,2011年中联重科海外收入约22亿元,占比4.83%。但在公司“十二五”规划中,董事长詹纯新给公司定的目标是到2015年,营业收入将超过1000亿元,海外业务占比预计达到30%。

显然,国际化战略将是中联重科达成既定目标的重要引擎,而要完成海外业务纵深发展,加速在海外市场的深耕布局也是必由之路。何文进透露,目前,卡特彼勒、小松等国际巨头海外收入占比均超过50%,中联重科国际业务提升空间广阔。

CIFA收购案成并购蓝本

欧债危机使得欧洲众多机械企业面临销量下降的窘境,同时,国内市场的天花板也促使中国企业“出海”找机会。双方合力之下,中国机械行业迎来汹涌并购大潮。

在2008年,中联重科就已完成了一次教科书般的海外并购,收购全球排名第三的混凝土机械制造商——意大利CIFA公司,一跃成为世界混凝土机械的行业龙头。目前,
CIFA不仅成功摆脱了经济危机的影响而且已盈利。中联重科也因获得了CIFA先进的技术和全球营销网络的支持而得以高速发展。

参与整个收购流程的何文进表示,收购CIFA成功,除其市场意义外,也论证了公司海外战略的可行性,并总结出一套中联所独有的并购模式。何文进认为,海外并购一般有两个重要时间节点,3个月和1年,一旦在这期间发生“排异反应”,收购往往失败,“实际上,资产交割后,中联重科在后续对CIFA的文化磨合和公司治理中,付出的时间和资金成本比收购之前还要多”。

现在,经过时间和市场考验的“CIFA收购案”则将成为公司并购蓝本,在中联的海外收购计划中进行复制。何文进告诉证券时报记者,中联重科圈定的并购标的范围是,产品类别相同,文化相似,与公司国际化战略相匹配的好公司。

第三次变革重在国际化

何文进介绍,中联重科自创建起,先后完成“专业化、股份化、股权多元化”改制,从而形成今天颇具规模的国际化大公司,政策推力不可或缺。他认为,近期中央再次提出深入科技体制改革,为中联重科提供第三次变革动机,公司的下一步就是以国际化为方向的“裂变——聚变”战略。

“裂变”既包含自身的裂变,形成多个专业化的事业部;也包含通过并购完善裂变,围绕主业,使产品门类齐全。

“聚变”是指国内事业部与国外同专业的企业聚合,形成跨国事业部,以达到“借船出海,里应外合”的战略目的。收购CIFA即是中联重科重要的“聚变”反应。

并购是国际化最直接有效的途径,产业链向海外延伸则可以破解国内竞争胶着的迷局。如今,随着中联重科海外扩张战略的渐次推进,中联重科在关注海外并购项目同时,开始快速推进海外建厂和建立研发中心。

何文进说,公司的战略布局是在巴西、印度这样的热点市场建生产基地,快速满足当地市场需求;在欧美等成熟市场国家则利用当地可研资源,建立研发中心。

伴随中联重科的国际化步伐,目前海外公司业务已覆盖到全球60多个国家和地区,产品远销中东、南美、非洲、东南亚、俄罗斯,以及欧美、澳大利亚等高端市场。公司已经或即将在东亚、东南亚、欧洲等多个地区建立子公司,并在20余个国家设立常驻机构,同时,正逐步建立全球物流网络和零配件供应体系。

  • 关键词:
  • 中联重科 海外并购 工程机械
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  • 中联重科PCT申请进入2011年度全国五强安徽省党政代表团到中联重科参观考察中联重科积极研制开发“地沟油”终结者董建华率中美交流基金会访问中联重科中联重科首届十佳培训师评选火热启动

激进派中联重科:海外并购是否买贵了?

2011/09/22 09:15来源:《中国企业家》杂志

中联重科:买贵了吗?

一系列并购之后,中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略

对于很多试图通过海外并购实现市场扩张的中国企业而言,2008是一个交织着兴奋和沮丧的年份。全球金融危机爆发,资产价格下跌,难得一见的“抄底”机会凸现在中国企业面前。但是如果这一年你真的是为抄底而出手—那你只能认赔了,因为2008年不是底。

有一家中国工程机械行业的龙头,恰恰是在这一年出手并购了欧美同行,现在来看,它无疑是“买贵了”。这家企业就是中联重科。

三年前的9月,中联重科携手三家战略投资伙伴,弘毅投资、美国的高盛和意大利的私募股权基金曼达林,以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商—意大利CIFA公司100%的股权。其中中联重科出价2.71亿欧元,占60%股份。那个9月,正是雷曼兄弟破产,全球金融危机全面爆发的时候。

事隔三年之后,面对记者重新翻出的“贵与不贵”的问题,中联重科副总裁、海外分公司总经理何文进一点也不惊讶。

“收购之后,很多人热衷和我们讨论这个问题。”他的手指随意在桌上滑动着,“收购价格并不是最关键的。应该这样来看,第一,你是否买到了真正所想要的东西,能不能形成协同效应,事后证明,我们实现了预先设想;第二,当时我们的出价绝对不是最高的,竞争对手出价比我们高出很多;当时这个行业有着自己的PE值,而我们的倍数并不高;第三,中联收购CIFA,是在财务能力承受范围之内;第四,试想一下,如果放在现在这个时候,就买不到这么好的公司了,人家是不会卖给你的。”

并购CIFA后,中联重科还接触了不少企业,也有着机会,但最终还是决定缓缓再看。“虽然是发生在金融危机期间的并购,但我们衡量的标准是,是否符合企业战略。抄底便宜,但不是每个人都可以得到。”

危机下的“婚约”

“CIFA有着八十多年的历史,在欧洲市场排名仅次于德国大象,如果要重新缔造这样一个量级的品牌,需要有多少投入?”何文进感慨道。

的确,CIFA是个香饽饽,公开招标出售的消息放出后,很多国际巨头跃跃欲试,仅中国就有4家企业火速奔赴意大利。其中就包括中联重科的同城兄弟—三一重工。这是一场注定影响行业竞争格局的竞购,没人敢于轻视。

中联并非出价最高者,但最终抱得美人归。“说的玄乎点,是缘分。对方整个的理念、文化,我感觉和我们还是有共性在里面;对于一些事情和人的看法,比如对人的尊敬,对体系的尊重,我们两个企业也比较相似。”何文进描述着,“当时CIFA的管理团队,因为拥有股份,也参与了与潜在收购者的会谈,事后他们告诉我们,觉得CIFA和中联的匹配性比较好。”

并购完成,中联重科如愿成为全球混凝土机械行业老大。但苦日子接踵而至。

“金融危机对我们来说,既好也不好。不好在于,市场数字很难看,欧洲滑坡50%,而CIFA的业务构成里60%的贡献来自欧洲市场,受金融危机影响很大。好的一面,东西方,人性是一样的,在困难的时候,大家更容易以诚相待,双方贴的更近,加快了两个团队的融合。”何文进评价。

金融危机最深重的2008年,中联重科通过意大利媒体郑重承诺:保持原管理团队和员工队伍稳定。危机期间,没有一名意大利员工被辞掉。这种信任和责任意识获得了巨大回报:面对同行的邀请,CIFA没有一名骨干员工流失,管理团队甚至主动减薪,自筹资金为公司增资,和公司共命运。这种状况在危机时期的意大利极为罕见,在当地产生巨大的社会影响。

2011年1月25日,意大利总统纳波利塔诺在罗马向中联重科董事长詹纯新亲自颁发了“2010年莱昂纳多国际奖”。褒奖他在中意经济合作中做出的重要贡献,这也是中国企业家首次获得这个国际奖项。

协同效应

这并不是中联重科的第一起海外并购。早在2002年,中联重科就并购了英国保路捷,当时仅仅投入了1000万元人民币,与CIFA这种战略级收购相比,简直就是小CASE。

更多的并购发生在国内市场—在工程机械行业,中联重科是公认的“并购王”。2001-2008年间,它连续并购了9家企业,包括2家国外企业、2家民营企业和5家国有企业。

一系列并购之后,中联重科逐渐摸索出“裂变+聚变=全球化”的竞争策略。裂变的意思是将种类不同的产品单独成为独立的事业部。裂变的对象基本是中联重科在国内收购过来的;聚变则是把国内和国外的同类产品合在一块儿。詹纯新曾表示,“如果我们中国的工程机械企业不走出去,必然会重复家电业的老路。”那是一条在价值链低端同质化竞争的红海之路。他期待的是有技术含量的竞争。

2007年,中联重科正式启动国际化战略,核心内容是:通过收购国外企业,对各业务部门进行产业整合,最终目标是成为真正意义上全球化运营的公司。

詹纯新当初希望在并购CIFA后,能充分利用中国制造的优势,在中国生产零部件,然后运回意大利组装—即使计入海运成本,仍然是“便宜太多了”;而原来零部件生产线上的工人则转移到组装车间中,以大大提高CIFA产品的出货能力和竞争能力。事实上,这三年来,并购聚合所发生的“协同效应”远比这个丰富。

其一、CIFA的研发能力被中联重科所用,在中国的中联产品很大程度上用了CIFA的技术;而双方研发团队结合后,原本15个月的研发周期,缩短为12个月,提高了市场反应速度。

其二,中联重科建立了CIFA“厂中厂”,由CIFA的人进行管理,帮助其探索整个CIFA工艺流程的优点。

其三,关键零部件采购渠道,协同效应非常高,降低了成本。一些液压件,在欧洲由CIFA进行采购比中联重科自己采购要便宜20%左右;而一些基础性的结构件,在中国境内采购更为划算。

其四,CIFA产品在欧洲、中东、北非等地区比较强,而中联重科产品在东南亚比较强,双方互补性很高,可以相互进入对方的强势区域。并购前中联产品在欧洲市场出货量不大,并购之后半年多时间,就开始通过CIFA渠道卖中联产品。

一个渠道卖两个同类产品,会不会形成内部损耗?“定位不同,可以避免相互干扰。”何文进对记者说,“在欧洲市场,我们是做双品牌:需要高端品牌的,有CIFA;追求性价比的,有中联产品。”

通过协同效应,中联重科帮助CIFA降低了生产成本,省下来的钱就用来加强销售“武器”:推广费用增加,渠道刺激增加,售后服务会更好。“这样一个组合,应该比竞争对手做的更好。”何文进认为。

不过,目前来看,由于欧洲市场持续不景气,目前海外收入和利润对中联重科的贡献占比仍然比较低。对此,何文进并不过分忧虑:

“我个人感觉,评价一个收购案,不能看它两三年内的数字,这无法证明成功与否。评价我们收购CIFA的成果,要看看我们的最初目的,我们当初看重它四个方面:渠道、供应链整合能力、研发能力、品牌。回头来看,在这些方面我们都取得了不少收获。中联重科自身的实力因为收购有了很大提升,这点我认为很关键。”

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  • 中联重科 并购 CIFA
  • 延伸阅读:
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