奥门新浦京电子游戏中联:科研院所走出来的国际化大企业

【机械网】讯  1992年,时为我国最大建设机械综合型科研机构的长沙建设机械研究院(简称建机院),时任副院长詹纯新带领7人、借款50万,创办了院属产业实体中联公司,实施“一院两制”,走科技产业化道路。当年9月28日,公司举行成立大会,詹纯新极富预见性地说:“现在这个公司是研究院的,将来这个研究院是这个公司的。”  今天,这话成为了现实。研究院彻底融入了中联重科股份有限公司(简称中联重科)。企业不仅成为科技开发主体,还传承了研究院所的使命和责任,引领、带动了一个行业的勃兴。  中联重科,全球最大混凝土机械制造企业,全球最大起重机械制造企业,在全球工程机械行业位列第七。去年,公司营业收入近850亿,利润总额近100亿,纳税超过50亿,在全国300多家部属转制科研院所中排名遥遥领先。  这无疑是我国科研院所成功转制的典型范例。在与企业多次深度接触中,记者发现,每次面临国家重大科研体制改革,他们都能恰到好处地抓住机会,实现企业不断跨越……  “科技产业化”是为了“产业科技化”  故事得从1985年国家《关于科学技术体制改革的决定》发布说起。  改革开放初期,我国科研院所因科研和生产、市场的脱节,大量科技成果不能及时有效转化。1985年,国家发布《关于科学技术体制改革的决定》,建机院的科研费、事业费随之裁减。  为谋生计,500多人的研究院,以各研究室为主体,拆分为20多个承包单位,跟市场接轨,进行科技成果有偿转让。短时间内,科技人员收入明显提高,工作积极性大为增强,科研开始注重与市场相结合。  随着这种“接轨”的推进,负面效应逐步显现:科技成果有偿转让使人们急功近利,对短平快项目趋之若鹜,投入大、周期长的高难课题则无人问津;高新技术成果愈来愈少,科研后劲明显不足;各单位实行技术经济承包,使得建机院的管理畸型化为“室主任领导下的院长负责制”,整体实力日趋下降。  没触动深层体制弊端的改良是行不通的。詹纯新谈起那段历史,总结说,只有战略性思考才能够带动研究院在体制变革当中走出困境,科技体制改革一定要有载体。  必须寻求体制上的创新!必须走科技产业化之路,使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起!  就在此时,1988年,国务院出台《关于深化科技体制改革若干问题的决定》,鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业,支持发展不同所有制形式的科技机构。  这为建机院体制改革指明了方向,也带来了莫大的鼓舞与支持。  1992年,詹纯新带着7名员工和50万元借款,创立了中联建设机械产业公司,实行“一院两制”,开始“科技产业化”的尝试。  依托建机院雄厚的科技实力,中联公司很快开发出适销对路的产品混凝土输送泵。1993年,公司创产值400万元,实现利税230万元,该院在科研体制改革中找到了突破口:第一步成功了,中联公司这个载体不错,做产业也是对的。  事情也并非一帆风顺,卖出去的第一代产品,使用过程中,渐渐浮现出质量问题。  继续销售这款产品,利润依然可观;可是较高的产品返修率,也会影响到用户心中的品牌形象。这家初尝甜头的小公司陷入两难:该要利润,还是要品牌形象?  1994年3月,詹纯新毅然做了个当时让大家费解,而现在看来又颇具战略眼光的决定:停产!全部技术人员都去做售后服务,同时对产品进行改进。  7月,公司推出了第二代产品。年底结算,虽然停产半年,全年净利润却达1100万元!  詹纯新颇有感触地告诉记者,做企业不是一锤子买卖,要把研究院真正变成科技型企业,一定要有长远眼光,要做百年老店!  同时,建机院确定了改革发展方向:推行企业化管理和产业化发展运作,引领行业科技进步,重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。  很快,他们调整了院里有关机构,建立了中联公司自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司不断壮大,研究院逐步将所属相关研究所(室)成建制地划归公司管理,使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。  詹纯新有一个信念,中联公司是从研究院走出来的,就要主动承担起行业技术提升的重大责任。于是,他提出了“科技产业化、产业科技化”的整体思路。  所谓“科技产业化”,是指把科技成果转化为生产力,以产生经济效益;“产业科技化”,则是用高新技术提升传统的工业产业,推动行业技术进步,最终达到全行业科技化、集约化发展。  在他眼里,“科技产业化”限于科研院所或某项科技成果本身,而“产业科技化”注重引领和推进全行业科技进步,意义更为重大。在市场经济条件下要实现“产业科技化”,则必须做大中联公司这个载体,发挥龙头企业的引领作用。  到1996年,中联公司完成产值1.2亿元,实现利税4200万元。公司发展了,对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场需要的科研成果陆续问世。【打印】
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中联重科20年纪实:为中国工程机械产业而生

奥门新浦京电子游戏,2012/09/27 21:50来源:第一工程机械网

1992年,时为我国最大建设机械综合型科研机构的长沙建设机械研究院,时任副院长詹纯新带领7人、借款50万,创办了院属产业实体中联公司,实施“一院两制”,走科技产业化道路。当年9月28日,公司举行成立大会,詹纯新极富预见性地说:“现在这个公司是研究院的,将来这个研究院是这个公司的。”

今天,这话成为了现实。今天,这个为了中国工程机械产业而产生的企业,已经将研究院彻底融入了中联重科。企业不仅成为科技开发主体,还传承了研究院所的使命和责任,引领、带动了一个行业的勃兴。

中联重科,全球最大混凝土机械制造企业,全球最大起重机械制造企业,在全球工程机械行业位列第六。2011年,其营业收入近850亿,利润总额近100亿,纳税超过50亿,在全国300多家部属转制科研院所中排名遥遥领先。2012年上半年,中联重科累计实现营业收入约291.2亿元人民币,同比增长20.59%,成行业唯一一家实现收入和利润正增长公司。

“科技产业化”是为了“产业科技化”

改革开放初期,我国科研院所因科研和生产、市场的脱节,大量科技成果不能及时有效转化。1985年,国家发布《关于科学技术体制改革的决定》,建机院的科研费、事业费随之裁减。

为谋生计,500多人的研究院,以各研究室为主体,拆分为20多个承包单位,跟市场接轨,进行科技成果有偿转让。短时间内,科技人员收入明显提高,工作积极性大为增强,科研开始注重与市场相结合。

随着这种“接轨”的推进,负面效应逐步显现:科技成果有偿转让使人们急功近利,对短平快项目趋之若鹜,投入大、周期长的高难课题则无人问津;高新技术成果愈来愈少,科研后劲明显不足;各单位实行技术经济承包,使得建机院的管理畸型化为“室主任领导下的院长负责制”,整体实力日趋下降。

没触动深层体制弊端的改良是行不通的。詹纯新谈起那段历史,总结说,只有战略性思考才能够带动研究院在体制变革当中走出困境,科技体制改革一定要有载体。

必须寻求体制上的创新!必须走科技产业化之路,使科研、开发、生产和经营以一种市场机制紧密结合在一起!

就在此时,1988年,国务院出台《关于深化科技体制改革若干问题的决定》,鼓励科研机构发展成新型科研生产经营实体、兴办高新技术产业开发区、发展高新技术产业,支持发展不同所有制形式的科技机构。

这为建机院体制改革指明了方向,也带来了莫大的鼓舞与支持。

1992年,詹纯新带着7名员工和50万元借款,创立了中联建设机械产业公司,实行“一院两制”,开始“科技产业化”的尝试。

依托建机院雄厚的科技实力,中联公司很快开发出适销对路的产品混凝土输送泵。1993年,公司创产值400万元,实现利税230万元,该院在科研体制改革中找到了突破口:第一步成功了,中联公司这个载体不错,做产业也是对的。

事情也并非一帆风顺,卖出去的第一代产品,使用过程中,渐渐浮现出质量问题。

继续销售这款产品,利润依然可观;可是较高的产品返修率,也会影响到用户心中的品牌形象。这家初尝甜头的小公司陷入两难:该要利润,还是要品牌形象?

1994年3月,詹纯新毅然做了个当时让大家费解,而现在看来又颇具战略眼光的决定:停产!全部技术人员都去做售后服务,同时对产品进行改进。

7月,公司推出了第二代产品。年底结算,虽然停产半年,全年净利润却达1100万元!

詹纯新颇有感触地告诉记者,做企业不是一锤子买卖,要把研究院真正变成科技型企业,一定要有长远眼光,要做百年老店!

同时,建机院确定了改革发展方向:推行企业化管理和产业化发展运作,引领行业科技进步,重新构筑在建机行业科研开发投入的主体地位。

很快,他们调整了院里有关机构,建立了中联公司自己的科技开发队伍和生产基地。随着公司不断壮大,研究院逐步将所属相关研究所成建制地划归公司管理,使其成为中联公司下属各相应子公司的科研开发中心。

詹纯新有一个信念,中联公司是从研究院走出来的,就要主动承担起行业技术提升的重大责任。于是,他提出了“科技产业化、产业科技化”的整体思路。

所谓“科技产业化”,是指把科技成果转化为生产力,以产生经济效益;“产业科技化”,则是用高新技术提升传统的工业产业,推动行业技术进步,最终达到全行业科技化、集约化发展。

在他眼里,“科技产业化”限于科研院所或某项科技成果本身,而“产业科技化”注重引领和推进全行业科技进步,意义更为重大。在市场经济条件下要实现“产业科技化”,则必须做大中联公司这个载体,发挥龙头企业的引领作用。

到1996年,中联公司完成产值1.2亿元,实现利税4200万元。公司发展了,对科研的投入也加大了。科技人员开始全力投入对高新课题研究。很快,一大批技术先进、适应市场需要的科研成果陆续问世。

随着进一步发展,公司又出现了新问题。最大的问题是建机院作为传统科研机构,其人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端,并未因“一院两制”的管理体制从根本上消除对公司的束缚。

随着建机院的机构和人员越来越多地并入公司,论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端,使得这个高科技企业面临着危机。

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(责任编辑:Daisy)

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  • 中联重科20周年 工程机械
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