导读:从生产磁带到成为“电话大王”、彩电领先企业,再到收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务并经历阵痛,到进军面板制造业打破外国垄断,再到“互联网+”时代战略转型………从生产磁带到成为“电话大王”、彩电领先企业,再到收购法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务并经历阵痛,到进军面板制造业打破外国垄断,再到“互联网+”时代战略转型……在TCL创始人、董事长李东生看来,TCL在国际化“长征”路上不断前行,持续变革创新是最重要的动力。敢为人先
跨国并购1982年,毕业于华南理工大学的李东生,以技术员的身份加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司。当时,这家中外合资企业还是一个从事录音磁带生产制造的小作坊式工厂。1985年TTK公司更名TCL,开始转向生产电话机,同年推出中国第一台按键免提电话机。四年后,TCL电话机产销量居全国同行业第一,成为中国“电话大王”。“那个时候几乎什么业务都有发达的机会,关键在于‘敢为人先,大胆去试’。”20世纪90年代,抢抓机遇的李东生带领TCL进军彩电业务,并开始向现代企业、集团化转型。“中国企业走出去,必须实施坚决的全球化战略。”TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。早在1999年,TCL就进军越南市场,成立第一个海外公司。随后全球化“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家或地区。2001年,中国加入世界贸易组织,向世界打开大门。三年后,TCL迎来了一次重要的变革转型,接连收购法国汤姆逊全球彩电业务和法国阿尔卡特手机业务,实现了TCL从中国企业向全球化企业的跨越,开创了中国企业进行跨国并购的先河。濒临破产
绝境重生李东生没有想到,2004年那两宗将TCL推向世界舞台的跨国并购,也让公司陷入了濒临破产的泥潭。并购后的整合问题扑面而来,TCL在资金、技术、人才的储备和对欧洲法律、文化、风俗以及市场的了解等方面都面临重大挑战。李东生介绍,当时的汤姆逊拥有全球最多的彩电专利,但这些专利全部在CRT技术方面。意想不到的是,在收购后的几年,欧美市场彩电产业快速从CRT转向LCD(平面显示)业务,这使得TCL当时并购拿到的技术能力,在后续的竞争中很难发挥出作用。2005年、2006年,TCL连续两年出现了巨大的经营亏损。“由于对技术的误判,18个月我们亏损了18亿元,20年的积蓄差点被那一战耗尽了。”李东生说。最艰难的时候,每天都会有不同区域部门向李东生报告资金不足,而国内的银行也不愿增加贷款,甚至收贷。2005年,面临几乎山穷水尽的困境,李东生半年就瘦了20多斤。“企业最重要的是活下来,活下来我们就有机会。”为了解决现金流问题,李东生忍痛卖掉一些优质资产,并主动缩减规模。这让企业先活下来,也让经营亏损得到有效控制。与此同时,李东生给员工分享了“鹰的重生”的故事,鹰要么等死,要么必须经过痛苦的蜕变迎来新生。“鹰的故事告诉我们,要敢于面对困难、否定自我、挑战极限,建立自身新的能力、适应变化,才能重新飞翔。”经过新一轮变革,TCL在2007年突破重重困难,整体扭亏为盈。2012年度LCD电视销量1578万台,跻身全球彩电三强,这也是中国彩电企业首次冲入全球液晶彩电第一阵营。“虽然我们付出了很大的代价,但全球化并购的方向是对的,这才有了TCL的今天,这也证明中国企业是可以走出去的。”李东生说,目前TCL手机业务以海外为主,占销售收入比重超过90%,“这都是当年跨国并购奠定下来的基础”。变革创新
再次出发为改变国内彩电行业“缺芯少屏”的被动局面,增强本土企业在全球平面显示产业的话语权,走出并购困境后的TCL又将创新的目标转向了面板产业。2009年,TCL上马华星光电。经过多年的发展,TCL华星光电已成为具有“面板—模组—整机”产业链垂直一体化优势的企业。面对互联网经济,TCL提出“双轮驱动发展”战略:通过“智能+互联网”“产品+服务”转型建立新的业务能力;通过国际化完善全球业务布局,提升海外市场份额。目前,TCL已形成人工智能及大数据、新型半导体显示技术和材料
、智能制造和工业互联网、5G应用四大核心技术方向。数据显示,2018年,TCL产品销售额的58%来自海外市场,电视机出货量居全球第二。目前,TCL集团在全球共有8.9万多名员工和28个研发机构、22个制造基地,业务遍及全球160多个国家和地区。回望TCL38年来的发展历程,李东生认为变革创新是TCL的基因,定力和韧性也是企业发展不可缺少的要素。“非公经济的优势在于高效率,适应变化能力强。我坚信,企业要成功,必须要专注做自己有优势的事,要敢于创新、与时俱进,才能从行业的跟随者转变为领先者。”李东生说。

李东生透露,第三个板块是新兴业务,包括商用系统。“我们做终端产品的同时,希望扩大2B业务。TCL已新成立半导体芯片设计基金,投资的一个芯片公司已上市,另外投资的几个芯片设计公司未来也将上市。这些都是与我们的产品有关,我们将加大投入。我们还将投资人工智能创业公司,它与我们是协同关系,TCL作为战略投资者入股。”

反观国内市场,2018年TCL实业在国内市场增长近乎停滞,并且被小米电视反超,销量排名降至第四。在空调、冰箱、洗衣机等白色家电市场上,TCL并长期处于第二阵营。TCL通讯业务在2018年也出现了下滑。一个个难题陈列在王成眼前。

他们那届大学毕业生,很多都成了企业负责人,除了创维、康佳的创始人,还有中集的麦伯良。李东生说,“我们感谢这个时代,这个时代是我们成功的基础。”当年,大学毕业生中很多成绩好的同学到国外去,20年后聚会,留在国内的同学中有事业成就的比例更大,去国外的当工程师、大学教授居多,成为企业家的很少。“我们经历了伟大的时代,国家改革开放40年,回想起来很感慨。”

38年来,TCL的发展历程可谓跌宕起伏。同时,也可以看到适时的战略更新,已经成为TCL持续增长的原因所在。在业务分离之后,TCL能否再次重生,获得更快的成长,亿欧家居将持续观察。

除了芯片,李东生还要操心全球化布局、通讯业务重振。“中国产品市场成长已到天花板,但海外发展中国家市场很大。全球化的产业布局,要深入每个主要的国家和地区。如,巴西、阿根廷等南美国家,关税壁垒高,要在当地建立供应链、研发能力,更深入了解当地文化。寻找当地企业建立合资公司,成功几率更大。面对贸易保护主义,在全球主要地区建立体系,才可更好规避风险。”

此前,TCL集团有两项主营业务,一是智能终端,二是华星光电。重组之后,TCL集团的主营业务只剩下华星光电。这也意味着,TCL从年营收千万级的企业阵营中退出。

TCL手机业务去年明显萎缩。李东生表示,“智能产品中,移动终端是重要部分,所以尽管TCL通信业务遇到很大挑战,但我们不会放弃。以往TCL通信业务以海外市场为主,一直赚钱,反而国内业务不太赚钱。过去两三年,海外市场发生很大变化,我们没有适应。我们已重组手机业务,有信心恢复竞争力。”

2018年TCL的彩电业务拿出了一份不错的成绩。根据群智咨询数据,在全球市场上,TCL出货量达到2785万台,超越LG的2711万台,成为全球第二。在2019年第一季度,TCL的LCD电视机销售量超过844万台,同比增长32.5%,创下单季历史新高。不久前,李东生在接受腾讯《深网》专访时透露,TCL海外收入占比已超过一半,增长速度超过国内市场。

7月3日,刚好61岁的李东生现身深圳华星光电总部,依然西装笔挺、神采奕奕、温文尔雅。他面带微笑地向第一财经记者表示,下一个十年,TCL要成为更具竞争力的全球化企业,而核心技术创新是其中关键。

彩电的前景也不乐观。一方面,国内彩电行业整体上已进入饱和状态,很难再有大幅的增长。奥维云网数据显示,2018年前10个月,国内彩电整体销售额为1162.4亿元,同比下降了7.5%;另一方面,以小米、乐视为代表的互联网电视等新玩家涌入,传统电视厂商只能通过压低价格来维持销量,利润空间步步压缩。根据奥维云网数据,2018年上半年主流彩电整机企业的净利润率仅有1.6%。

今年,全球贸易环境风云突变,国内家电市场也显疲态。李东生直言,下一步最重要的是技术创新能力,对一个工业企业来说,这是保持竞争力的基础。而企业的战略管理,一定要有全球视野,规划自己的未来,必须从全球角度来谋篇布局,当然需要国际化团队。

这几年间,智能终端业务陷入连续亏损,沦为TCL的业绩包袱。2017年,智能终端业务巨额亏损,主要来自移动通讯终端业务。论及原因,一是TCL通讯科技受海外手机市场低迷态势延续及内部组织,全年大幅亏损;二是智能终端业务的利润率偏低,除了彩电达到了有竞争力的规模外,其他业务总体规模较小,盈利能力和增长动能不足。

他说,当时TCL国际化并购失误,是对技术判断的失误。汤姆逊的CRT电视专利最多,但没想到彩电行业很快从CRT电视转向LCD电视,这些技术很快就没用了,而新技术又没有掌握。技术转型、国际并购一起做,TCL为此遇到重重困难、挑战很大,付出了沉重的代价,差点儿没活过来,关键的一点是“我们技术积累不够”。

得益于海外业务和面板业务的崛起,2014年,TCL首次突破千亿大关,全球营业总收入1010.29亿元,海外销售占比46.60%。

“我们改制的时点好。”李东生表示,方案对公司业绩增长要求高,那时中国经济处于快速发展时期。改革做到多赢,TCL从年营收30多亿元、缴税1亿元,五年授权经营结束时,年营收达到150多亿元、缴税15亿——16亿元,税收实现十多倍增长。

此外,TCL的全球化布局步步加深。在对手机业务的并购中,TCL获得阿尔卡特手机专利。那时,中国手机品牌进入到欧美主流市场相当不容易,华为和中兴也只能以ODM的方式进入市场。借助阿尔卡特的专利,TCL顺利进军国际市场。2014年,TCL智能手机销量快速增长,共实现净利润8.64亿元,同比增长2.41倍。

2001年中国加入WTO,向世界打开大门。中国企业从国内业务向全球业务转型,从来料加工到在海外建立自己的品牌。2004年TCL接连并购了汤姆逊彩电、阿尔卡特手机,从中国企业向国际企业迈进。但是,这两起轰动全球的跨国并购,导致TCL连续两年巨亏,差点让TCL破产倒闭。

翻开TCL38年的发展历史,2019年年初的业务重组似乎不难理解。从创立至今,这已经是TCL第四次主营业务的变革。

李东生喜欢读曾国藩的书,反思习惯也有受其影响。他认为,中国文化缺乏批判精神,曾国藩是中国近代历史中的厉害人物,很有反思精神。

时代创造了机遇的同时,也带来了不确定性。1984年,中英发布联合声明,确定1997年香港将正式回归。TTK的港方股东翁耀明对未来的不确定性感到担忧,最终退出TTK,移民海外。此时,李东生开始负责公司在香港地区的原材料采购与外销,以弥补股东撤资带来的业绩空白。

如何拥抱新技术,李东生透露,去年TCL研发投入47亿元,有三大方向。首先,人工智能是发展方向,未来各种终端将是高度智能化,人工智能与互联网技术作为重要的专项技术。“人工智能技术方兴未艾,未来有无限想象空间,今年TCL计划在波兰建立基础数字研究所,东欧数学人才多,希望在人工智能最底层的计算能力突破,搭建支持各种人工智能的数学模型。在TCL美国、中国香港研发中心,人工智能是主要研发方向。今年9月,TCL将会发布全新概念的智能终端产品。”

奥门新浦京电子游戏,新成立的TCL实业正在探索着自己的前路。3月12日的TCL春季发布会上,王成宣布以“AI×IoT”为核心的产品矩阵,全面进入人工智能和物联网领域。发布会上,王成判断:“未来3年内,仅生产单一品类的厂家以及不能为用户提供连接融合服务的这些厂家将出局,只有那些能够提供全品类智能终端,能为用户创造连接融合智慧场景的厂家,才能成为真正的头部玩家。”

其次是半导体显示领域,技术也不断发展与演进,未来将发生技术迭代升级。李东生透露,华星光电正在建设的T6、T4项目,都会应用新一代的柔性显示技术。TCL、华星光电牵头的广东聚华,聚焦下一步印刷显示和柔性显示技术的研发,已成为柔性显示技术的国家级技术创新中心,集生产工艺和材料的开发于一体。

海外扩张:深陷经营危机

中国改革开放后崛起的第一代企业家,许多已经功成身退,不过TCL集团董事长、CEO李东生至今丝毫没有倦意。37年,把惠州一家不知名的地方小企业打造为全球知名的消费电子集团,他感谢时代给了他机会。

2009年,TCL开始向产业链上游延伸,挥师进军面板行业,投资数百亿元的华星光电项目正式上马。此后,TCL打通了彩电、手机的上下游产业链,其核心业务才终于又找到了方向。2013年起,华星光电成为上市公司利润支柱。2014年,华星光电产能持续提升,产量和销量均保持增长,实现净利润24.34亿元,同比增长7.60%。

从收购汤姆逊彩电、阿尔卡特手机经历跨国并购阵痛,到创立华星光电打破国外电视面板垄断,再到在互联网转型中艰难突围……几十年来坚守实业,跨越风雨坎坷,带领TCL集团一次次蜕变,他坦言反思很重要。

面板业务呈现不同的情况,一直是TCL的利润支撑。面板是一个重资产行业,其高投资阻碍了相当多玩家进入这个行业。TCL目前已投产和正在建设的六条生产线投资额都在150亿元以上,其中最新的两条11代生产线的造价更是达到每条400多亿元。

谈及新老交替,李东生笑言,“如果哪一天成为企业瓶颈,我会自动退下来,因为企业是社会的,你不能成为企业的瓶颈。”

一系列购买与合资,让TCL和李东生一跃成为商界明星。这一年,李东生登上《财富》杂志封面,被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号。

产业聚焦布局芯片

TCL的变革基因:曾两次变更主营业务

回想当年的惊心动魄,李东生早已波澜不惊。他冷静地反思道,TCL是“工贸技”,先有工厂,1983年便建了磁带车间,以市场需求切入。走到回归技术,是因为国际化遇到很大挑战,意识到一定要在技术创新方面赶上世界水平。

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TCL“增量转股”的改制方案——每年国有净资产利润率达到10%以上,超出部分按一定比例向管理层奖励股权,在后来的审计中,都被认为没有问题。李东生回忆,当时他把50万元的财产抵押给政府,“我把身家性命给了政府,政府把经营权完全给我们”。有了授权经营,李东生就可以放开做,做很多经营决定时,不用向政府请示,定期汇报就可以了。

在李东生看来,重组之后,两大产业集团的效率都提高了。2019年上半年,TCL集团营收261亿元,增长24%,净利润27亿元,增长70%;TCL实业营收403亿元,增长9.8%,净利润10.3亿元,增长4.8倍。

第三是正在形成的智能制造、大数据业务。第一财经记者在参观华星光电8.5代线工厂时发现,生产车间内几乎看不到人,很多工艺都已是自动化生产。李东生表示,未来将导入更多智能化技术,进一步提高工厂效率,能够改善产品质量。大数据方面,腾讯去年投资了TCL旗下互联网电视运营子公司雷鸟,TCL还设立了负责移动智能终端运营的豪客。

TCL的第四次转型:聚焦面板业务

他告诫说,“有人投资500亿做芯片,如果真做晶圆,500亿元不够。家电企业跳到陌生领域风险高,而且差距大。我们在晶圆上的差异比半导体显示领域更大,落后海外领先企业20——30年。”当然,芯片一定要做。从中美贸易看,没有芯片,包括芯片加工能力,还是会受制于人。所以,TCL坚持自己的方向,以轻资产、芯片设计切入,最近投资了商汤科技、寒武纪,也会用它们的芯片。

时光流转到2016年,TCL年营收1064.73亿元,在1000亿元上下徘徊了3年。

把握机会及时改制

2019年1月7日,在股东大会上,95.65
%的股东投出了赞成票,这次的变革终于踏出实质性的一步。从TCL集团剥离之后,智能终端业归属于TCL实业控股,由原TCL智能终端负责人王成担任CEO。在TCL实业的股东名单上,除了李东生及高管团队外,还有小米、苏宁易购、中信产业基金、中信资本、惠州市国资委。TCL集团则聚焦于面板业务。

TCL最新一轮变革,在2016年四季度启动。李东生去年12月在TCL内部公开演讲,谈如何面对未来全球化的竞争。2014年——2016年TCL收入增长停滞,如何注入新的动力,从哪些方面下功夫?李东生说,TCL在2014年提出“智能+产品”、“互联网+服务”的“双+转型”战略,但缺乏落地的方法、手段。而且,“大企业病”越来越重,因此TCL需要不断刺激,以对外界有更敏感的反应。

根据计划,TCL实业的目标被定为在5年内实现2000亿元的营收。对于新公司而言,这样的压力可谓巨大。TCL集团发布的年报显示,在2018年整个TCL集团实现营业收入1133.6亿元。而在分拆之后,纳入到TCL实业的TCL电子、家电集团、TCL通讯、通力电子四大主力业务2018年总营收为747.7亿元。

他向第一财经回忆,TCL公司1981年初创,到80年代末完成原始资本积累。那时中国还是短缺经济,只要胆大、敢尝试,做什么都可以赚钱。TCL靠录音磁带,赚得第一桶金;后来做电话机,按键电视、无绳电视奠定了TCL品牌;接着抓住28英寸大屏CRT电视的机会,成为彩电业新星。随后,TCL进行改制。

在这四大主力业务中,TCL电子主营为电视机,家电集团的主力产品是空调、冰箱、洗衣机等,TCL通讯包括TCL、阿尔卡特和黑莓三个品牌的手机硬件,而通力电子则主营包括智能音箱等音视频产品。

华星光电便是一个例子。2009年华星光电立项,开始毫无产业经验和技术。TCL首先搭建一个国际化团队,在中国台湾、韩国引进有产业经验的人才,同时在国内招聘工程师,从零起步。经过近十年发展,已跻身全球面板业前五强,打破了国外面板的垄断。去年国内电视面板的自给率已达80%。依托上游产业链优势,去年TCL的LCD彩电销量已位居全球第三。

TCL创立于1981年,其前身TTK是一家生产磁带的小厂。改革开放前夕,港台“靡靡之音”在广州一带颇为流行,张国荣、梅艳芳等歌手红极一时,他们的磁带也引起了歌迷们的抢购。在此机遇下,这家小厂在1984年磁带年销量达到了1400万盒。

“我善于学习,不断学习,才能反思,这也是竞争的要求。”李东生平静地说,“我们赶上一个时代,我39岁便当上TCL集团总经理。平常很少听到别人的批评,如果你没有反思的习惯,你会不停地犯错误。因为很少人批评你,你要反思做过的事,哪些对、哪些不对。反思错误,你要在团队面前说,鼓励大家说出不同意见,不用看老板脸色。反思习惯也是慢慢培养的。”

手机市场环境同样面临危机。国外品牌和国内山寨厂双重夹击,国内手机市场陷入价格战,TCL手机业务遭遇滑铁卢,国内销量从2003年的接近1000万部,下降至2006年的不足200万部。

“反思有两个层次。”李东生表示,一种是每天、隔一段时间反思,不对的第二天就改,制度实行一两个月,想法也会有改变。更重要的是大战略调整,竞争力相对变化。TCL重要的文化基因是变革与创新,1996年李东生就提出企业变革创新的概念,认为从小企业向正规化企业转变,要建立新能力、新文化,梳理企业品牌、企业战略。

如今的TCL,能否如十年前一样,再度重生?

今年以来,家电企业纷纷涉足芯片领域。李东生认为,芯片是大行业,一是晶圆,投资量级达几百亿元、千亿元,TCL不会投,因为没有那么多资源;二是芯片设计,像高通、MTK、博通等都是芯片设计公司,它们都没有自己的晶圆厂,设计出芯片都是委托台积电等芯片制造厂生产,国内中芯国际、长江存储也在做。

TCL的下一个战场

回归技术

原标题:TCL再度重生?

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那段时间,李东生带领团队不断开会、盘点,寻找问题以及解决方法,“要熬,要想。只要企业能够生存着,机会就是会有的”。2007年,TCL集中力量开发和维护大客户的模式初显效果,海外市场的盈利能力及整体经营状况得到实质性改善。这一年,TCL扭亏为盈,净利润为3.10亿元。自此之后,TCL一路向上而行。

“经过这轮变革,去年TCL的效益明显改善,今年会继续体现”。李东生说,如何让企业保持活力,让企业在大的经济环境变化、每一轮产业升级中都处于主动的地位,是变革的核心。

2005年,TCL也曾经历过一次震荡式的变化。由于收购了两家海外知名企业,TCL遭遇了成立20年来的首次年度亏损。TCL先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务,然后又卖掉了电脑业务。那时,李东生在那时写下《鹰的重生》。当鹰长到40岁时,它的喙、爪子、羽毛都已老化,要么等死要么选择历经痛苦,拔掉趾甲、羽毛,方可重生。

作为中国改革开放后成长起来的第一代企业家,许多人已经功成身退,但李东生是个例外。如今,李东生仍活跃在企业经营一线,敏锐把握机会、学习反思,使他和TCL在快速成长中,跨越一次次难关。

面临至暗时刻,李东生一方面不断寻找业务问题,迅速调整公司经营方向;另一方面则是于2009年将业务延伸至产业链上游,拓展了华兴光电的面板业务,并在2013年,这块业务成为公司的利润支撑。在多年的坚持与调整之后,TCL在2014年突破了营收千亿大关。

虽然当时政府没有投入一分钱,但是地方银行归地方政府管,TCL用贷款发展起来,也就是用了政府的资源。李东生说:“只要你存量资产不动,基本原则就没有问题。”当时,TCL的3亿多元净资产,全部归地方政府。一改制,地方政府账上的资产就多了3亿多。而且,增长10%以下收益归政府,增长10%以上收益也是政府得大头。所以,改制受益最多的是政府,资产增多、税收增多。

2005年,TCL经营性亏损14.49亿元,遭遇了成立20年来的首次年度亏损。巨大压力下,李东生瘦了20多斤。在员工的回忆中,他连吃饼干的心情都没有。后来,李东生在做客《江湖沙龙》时回想到:“2005、2006年确实很痛苦,我自己也动摇过。痛苦的时候,确实很后悔,但是,我始终就没有放弃的想法。”

李东生回忆道,高考改变了他们的命运,1978年他上大学之前,已经下乡三年,读大学是“洗脚上田”。四年大学生活过去了,改革开放从农村到城市。当时,李东生在惠州参与TTK公司创立,那是一家内地与香港的合资公司,李东生是公司的第43名员工。短短四年内,年仅29岁的他,便升任为公司总经理。后来,TTK公司从磁带生产,转向生产电话机,名称也变为TCL。

李东生计划利用汤姆逊的品牌、技术、营销渠道优势,尽快占领欧美主流市场,而后再挥师攻向液晶平板电视。技术变革的到来猝不及防。彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到液晶平板时代。汤姆逊当时比较占优势的DLP技术没能够跑起来,并购汤姆逊的技术得益就全都落空了。

李东生认为,这个改制方案设计有超前性,合规合法也到位,改制奠定了TCL长期发展的基础。后来惠州市政府还为TCL引入东芝、飞利浦等战略投资者,2004年TCL集团整体上市。经过多次定向增发和股权激励,现在虽然惠州市政府在TCL中仍持有部分股权,但TCL已经变为“非公企业”。

踩准了方向后,TCL电话业务迅速发展。1989年,TCL电话机已超千万的销量,跃居全国同行业第一名。1993年,通讯业务发展顺利的TCL在深圳挂牌上市,成为国内通讯终端产品企业中第一家上市公司。

之后的变革,便是著名的“鹰的重生”。2006年,TCL在国际化并购中摔倒。李东生意识到,跨国兼并能力不足,根源在技术积累不足。但他至今仍不同意TCL“国际并购失败”的观点。“没跨国并购,就没有后来全球化的TCL,只是代价大、困难大,但我们活下来了,建立了全球化的能力。”

李东生上任后,发起了由磁带向电话机的业务转型。他意识到磁带产品技术含量低,容易被取代,单靠销售磁带已经不足以撑起TTK的业务了。身处香港的缘故,让他捕捉到了录音电话机的商机。1985年9月,TCL通讯设备有限公司成立,主营业务便是电话机的生产与销售。

作为中国改革开放后首批大学毕业生,当年李东生在华南理工大学的班上三位同学创立了国内三大彩电品牌——李东生创立了TCL、黄宏生创立了创维、陈伟荣创立了康佳,可谓“时势造英雄”。

通讯业务上市后,李东生带领了TCL的第二次业务转型。彼时,他担任电子集团总经理,开始将目光聚焦于彩电业务。TCL
进入的彩电战场之时,海外品牌占领了大部分市场。1995
年,国产彩电品牌大肆反攻。TCL
与长虹、康佳等国产品牌一起掀起了价格战,同样配置的产品,国产彩电比外国品牌便宜
30%。接下来的几年间,国产彩电厂商开启了一轮又一轮争夺战。

在技术上做“加法”的同时,李东生在业务范围做“减法”。“如果企业业务张得太开,最终竞争力很难有优势,这是我们观念的改变。面对全球竞争,TCL的战略更加清晰,就是聚焦。去年初,我们重组、剥离了30多家企业。这令我们去年整体销售收入增长不大,但每个主业的竞争力在提高。”

TCL的彩电和通讯业务在国内市场份额已经占优势地位。优势形成的主要原因是依托TCL的效率、速度、成本领先。不过,技术依然是TCL的短板。为了快速提升技术实力,TCL于2004年并购了彩电巨头法国汤姆逊公司和阿尔卡特手机。

从那时起,TCL把更多资源投入技术创新,如今TCL历年专利申请量在国内同业品牌中排名第六。2009年,TCL元气初步恢复之后,李东生便下定决心,在深圳上马华星光电8.5代线,要打破中国液晶电视面板被国外垄断的瓶颈,向产业链上游核心技术进军。2014年,TCL集团的年收入首次突破千亿规模。

在电视和手机两条线上,TCL先后陷入了僵局。

TCL的改制方案,从1996年开始制订。李东生介绍,当时惠州市政府认为,国企改革是方向,并明确要求必须在现有法律法规的框架下推进。要达到条件,并不容易,如果拿到红股,就可以马上得到一部分股权,按历史贡献折成红股。“我们否决了这个方案,要实实在在的股份,与大股东同等权利的股权。”

1998 年,TCL 开始进行销售网络的重新建设,用一年的时间建成了 1
万个销售点,TCL
收入、销量均翻倍增长。次年,彩电业务终于全面翻身,重组后赴香港上市。

在与外资的合作中,李东生不断积累经营方法、管理经验。与同行相比,TCL及时完成改制,是其持续成长的重要原因,这也体现了李东生的大智慧。

同样面临挑战的还有,作为TCL集团主营业务的面板行业。群智咨询数据显示,2019年上半年,全球显示面板总出货量同比下滑4.4%,出货面积同比下滑0.7%,市场表现低于预期。同期,电视面板价格整体降幅为14%。全球面板产业形势不好,预计两到三年内处于下行周期,市场不认为个别企业在大环境下的经营状况会特别突出。即便是摆脱了智能终端业务的掣肘,面板业务的前路依然挑战重重。

做完这步减法,TCL的组织架构也调整为三个板块。一个是终端产品业务,面对消费者,以品牌牵引,希望每个产品做到全球或国内的行业领先。另一个是半导体显示和材料业务,深圳集中了三个工厂,两个工厂已投产,T6今年年底会投产,今年还将开建T7,大尺寸面板领域深圳华星光电将成为全球最大单一生产基地。华星光电在武汉有两个工厂,一个已建,一个在建,今后还将新建一个工厂,未来希望在中小尺寸面板领域也取得全球领先地位。

TCL集团在今年完成了一次变革式的重组。李东生以47.6亿元,将智能终端业务售卖给TCL实业控股。2019年1月7日,95.65
%的股东投出了赞成票,这次变革终于踏出实质性的一步。TCL电子、通力电子和TCL通讯三家港股上市公司与TCL集团再无关系,由TCL实业控股。

40年间,中国发生了天翻地覆的变化。以惠州为例,原来只有10万人,全市只有几条商业街,现在已成为100万人口的城市。深圳更是从一片荒地起步,现已发展成为全球化、现代化的超大城市。

从2017年起,李东生意识到面板和智能终端两个业务之间存在冲突,并两次尝试拆分智能终端业务。质疑声四起。大多数声音认为,消费电子、家电和通讯所代表的智能终端是TCL集团过去几十年来的主营业务,从上市公司分离出去并非明智之举。

原标题:TCL再度重生?
TCL集团在今年完成了一次变革式的重组。李东生以47.6亿元,将智能终端业务售卖给TCL实业控股。2019年1月7日,95.65
%的股东投出了赞成票,这次变革终于踏出实质性的一步。TCL电子、通力电…

同时,高投资也给TCL带来了巨大的融资压力。过去几年间,TCL曾做过三次定向增发,所募得的资金全部用在了华星光电上。TCL集团的智能终端与华星光电并行的战略结构,智能终端的盈利能力和增长动能不足,对华星光电进一步扩大融资规模并没有好处。

李东生在接受《财新》采访的时候说到其经营逻辑,TCL集团主要有两个产业板块,一是半导体显示和材料,二是智能终端业务。两个业务的管理方式不同,导致互相迁就,影响双方的效率。前者重资产、高投入、高科技门槛,且规划和建设一个工厂就要3年,是长周期业务。后者则是一个快速变化的业务,技术创新往往是替代性的。两种业务的管理方式不一样,把两种业务放在一个管理系统中,效率不高。

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